In wachsenden Unternehmen machen die bisherigen agilen Ansätze plötzlich Probleme. Warum skaliert „agile“ scheinbar so schlecht?

Viele Unternehmen haben so viel zu tun, das man gefühlt nur noch das Nötigste schafft. Im Grunde ist das Pensum nur noch mit mehr Personal machbar, so die einhellige Meinung. Aber wo bekommt man all die Fachleute her? Wir erleben einen immer größer werdenden Fachkräftemangel in allen Bereichen. Es lassen sich nicht einfach in der geforderten Menge Fachkräfte einstellen wie man sie eigentlich bräuchte um so weiterzumachen wie bisher.

Mehr Personal

Wenn wir merken, dass wir die immer weiter steigende Arbeitslast nicht mehr sinnvoll bewerkstelligen und mehr Personal limitiert ist, müssen wir uns Gedanken machen, wie wir das Problem anders lösen.

Statt mehr Personal mit den gleichen Dingen zu beschäftigen wie bisher, könnte man sich auch überlegen die Arbeitslast zu verringern. Sei es durch Automatisierung (das ist jedoch leider nicht in allen Bereichen/ Branchen möglich) oder indem man überflüssige Arbeit identifiziert, das Wichtige vom Unwichtigen trennt und sich auf die sinnstiftenden Aufgaben fokussiert. Tatsächlich haben verschiedene Studien festgestellt, das knapp 52% der weltweit in Unternehmen verrichteten Arbeit das Unternehmensziel nicht unterstützt bzw. keinen direkten oder indirekten, produktiven Beitrag zum Unternehmensgewinn leistet (Source 1/ Source 2). Im Folgenden soll es darum gehen die Arbeitsorganisation neu zu denken und einen Ansatz zu beschreiben in dem effizienter statt mehr gearbeitet wird.

Superblindr

Lassen Sie uns einmal überlegen, wie Firmen sich bisher organisiert haben. Insgesamt haben wir einen langen Weg hinter uns. Viele Firmen setzen aus gutem Grund in der Projektplanung nicht mehr auf Wasserfallmodelle in dem alles vorab durchgeplant ist, sondern immer mehr auf agile Methoden wie Scrum oder Kanban um ihre Vorhaben umzusetzen. Insbesondere in kleinen Firmen oder Teams macht das Sinn um schnell auf Änderungen der Anforderungen reagieren zu können und immer wieder sicher zu stellen, das man das Richtige tut. Das funktioniert bisher auch gut in kleinen Teams oder Firmen, in denen sich der Kommunikationsoverhead in Grenzen hält. Wenn das Unternehmen oder Team wächst, kommt man mit den agilen Methoden aus dem Lehrbuch jedoch schnell an seine Grenzen. Ein (nicht ganz so) fiktives Beispiel:

Das Startup Superblindr entwickelt Software zur Steuerung von Fenster Rolläden. Die Firma besteht aus vier Softwareentwicklern und einem Kollegen der sich um Vertrieb und Buchhaltung kümmert. Die Entwicklung geht schnell und unkompliziert voran, im Grunde braucht man auch kein starres Scrum oder Kanban Konzept, weil man sich eh die ganze Zeit in einem Chatroom mit den anderen Kollegen befindet. Man nutzt Jira oder Trello um die Arbeit zu visualisieren, weil des eben alle Firmen so machen. Wenn es Probleme gibt ruft man sich kurz zu und stimmt ab, wer sich drum kümmert. Alles läuft super!

Wachstum

Die Firma gedeiht und man vergrößert sich. Mit der Zeit kümmert man sich nicht mehr nur um Rollläden sondern auch um ein ganzheitliches Konzept der Heimvernetzung (neben Rollläden auch Thermostate, Licht und Steckdosen) und arbeitet mit anderen Unternehmen integrativ zusammen. Das Team besteht nun nicht mehr nur aus vier Entwicklern + einem Vertriebskollegen, sondern aus 10 DEVs, 2 Ops, 2 DBAs und 2POs für die vier unterschiedlichen Produkte die entwickelt und supported werden müssen. Nun hat man nicht mehr genug Personal um jedem Team einen OPS Kollegen zur Seite zu stellen.

Mit Zunehmend mehr Kollegen steigt auch der Kommunikationsoverhead logarithmisch an (siehe Abb.1: Metcalfe’s Law in Organisations).

Nun weiß plötzlich nicht mehr jeder Kollege an was die anderen gerade genau arbeiten, es sei denn er fragt aktiv nach oder geht in die Daylies oder Sprint Reviews der anderen Teams. Mit zunehmend mehr Teams kosten diese Meetings immer mehr Zeit, die einem dann in der Entwicklung oder bei der Automatisierung fehlt. Insbesondere die OPS Kollegen sind in jeweils 2-3 Scrum Teams gleichzeitig beschäftigt, mit allem zeitlichen Overhead der dazu gehört (Daylies, Sprint Planning, Sprint Review). Oft sind auch Entwickler und meist die Product Owner entgegen der agilen Empfehlungen in mehreren Teams gleichzeitig tätig. Ein Team kann einen DBA oder OPS oft nicht vollständig auslasten. Daher wird häufig ein OPS auf mehrere Teams aufgeteilt um die Auslastung zu „optimieren“ (siehe: Resource Efficiency Paradoxon ).

Nun kommen auch vermehrt Kundenrequests oder auch Incidents hinzu, die bearbeitet werden müssen und die oft die Sprintplanung zunichte machen. Daher setzen viele Teams, die auch Ops Aufgaben übernehmen nicht auf Scrum sondern auf Kanban (also ohne festen Sprintrythmus).

Versetzen wir uns jetzt mal in die Lage eines Entwicklers im Themostate Team unser kleinen fiktiven Firma Superblindr. Er hat diverse Aufgaben im Board die er bearbeiten kann:

• Implement Thread Integration (ein Zukunftsthema)
• Neues UI einbauen
• Debug Database Request
• Performance Optimierung beim Schaltvorgang
• … (noch 20 Issues mehr)

Welches dieser Aufgaben ist jetzt am wichtigsten? Der Entwickler kann nicht wissen, dass der Request „Debug Database Request“ aus einem Incident stammt der vom größten Kunden der Firma eröffnet wurde, weil der Incident Request zunächst bei einem anderen Team aufgeschlagen ist. Dieses andere Team ist mit dem Issue nicht weitergekommen, hat das zum Datenbank Admin weitergeleitet welcher dann erkannt hat, dass es sich um ein Problem mit dem SQL handelt. Jetzt warten zwei Teams und ein wichtiger Kunde auf genau diesen Task. Das weiß der Entwickler aber zu diesem Zeitpunkt nicht.

Dem Entwickler scheint die Aufgabe „Neues UI einbauen“ wichtiger, weil der Product Owner schon seit langer Zeit drängelt.

In diesem Beispiel mit vier Issues im Board mag das noch hypothetisch klingen, bei mehr als 30 Issues in so einem durchschnittlichen Kanban Board wird das bitterer Ernst. Welche Tasks sind „nice to have“ welche sind essentiell? Welche zahlen auf ein Strategisches Ziel der Geschäftsführung ein, welche würden bei zu später Bearbeitung einen Kunden kosten und damit Umsatzeinbußen bedeuten? Welcher Task blockiert besonders viele andere Kollegen? Welcher Task liegt schon lange? Welcher ist einem Kunden für ein bestimmtes Datum zugesagt worden? Ist dieser Kunde ein wichtiger Kunde? Welcher Task zahlt auf die strategische Planung der Geschäftsführung ein? Dies sind nur einige von hunderten von Faktoren, die die Wichtigkeit einer Aufgabe definieren. Außer Resourcecloud gibt es kein Tool, dass einem bei der Beantwortung dieser Fragen und damit bei der Priorisierung der Aufgaben helfen kann. Bei der Menge an Faktoren die zur sinnvollen Beurteilung von Aufgaben herangezogen werden müssen kann das auch kein Mensch mehr leisten.

Wenn also die Mitarbeiter keinen Hinweis haben, welche Aufgabe jetzt am wichtigsten ist, nimmt sich der Mitarbeiter im besten Fall die Aufgabe die ihm am wichtigsten erscheint, im schlechtesten Fall die Aufgabe die ihm am angenehmsten erscheint.

Damit kann das Management nicht sicherstellen, dass sich das Unternehmen als Ganzes in die richtige Richtung bewegt, weil auf operativer Ebene die Periodisierung fehlt. Oft werden strategische Ziele im C-Level aufgestellt, die auf ihrem Weg in die operative Umsetzung so weit verwässert werden, dass ein einzelner Mitarbeiter das strategische Unternehmensziel mit den konkreten Aufgaben im Kanban Board nicht mehr zusammen bringt.

Die kurzen Kommunikationswege, die im kleinen Startup geholfen haben diese Rückkoppelung zu erreichen, sind in mittleren bis größeren Unternehmen nicht mehr durchführbar (siehe Metcalfes Law).

Entscheidungen

Dazu kommt, das nicht alle Entwickler extrovertierte und kommunikative Persönlichkeiten sind. Kommunikation über das sehr langsame Mund-Ohr interface oder das noch langsamere E-Mail oder Chat System wird von vielen als lästig empfunden, insbesondere wenn man aufgrund der hohen Arbeitslast unter Druck steht. Es reicht, wenn nur ein kleiner Teil der involvierten Personen schwach kommuniziert oder im entscheidenden Augenblick etwas übersieht, um dazu zu führen das wichtige Themen komplett untergehen und massive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben können.

Die Basis jeder Entscheidung ist Information. Daher müssen wir weg davon den Erfolg eines Unternehmens auf Entscheidungen zu gründen für die ein Mitarbeiter keine oder unvollständige Informationen zur Verfügung hat. Es darf nicht auf die Tagesform einzelner Mitarbeiter ankommen, stattdessen sollten wir den Mitarbeitern Werkzeuge an die Hand geben um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Der Weg den ein Unternehmen nimmt, ist die Summe aller kleinen Entscheidungen und Leistungen jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen.

Mit der derzeitigen Form der Arbeitsorganisation wird viel dem Zufall überlassen und implizit davon ausgegangen, das die Kollegen schon wissen was die Unternehmensführung haben will oder was grad wichtig ist. Aber selbst für die Product Owner die ja im Idealfall die Arbeit priorisieren, ist das im Unternehmenskontext nicht mehr vollständig ersichtlich. Keiner hat ab einer bestimmten Unternehmensgröße mehr den Überblick über alle Aktivitäten, Incidents, Projekte, Epics oder Kunden um fundierte Entscheidungen zur Priorisierung im Gesamtfirmenkontext treffen zu können. Auf diese Weise wird viel Arbeitskraft mit sinnlosen Arbeiten verschenkt die man effizienter einsetzen könnte.

Natürlich sind die Mitarbeiter keine Maschinen die sich sklavisch einer KI und deren Hinweisen zu einer besseren Effizienz unterordnen wollen. Trotzdem kann man den Kollegen mit Hinweisen zu den aktuell sinnvollsten Aufgaben unterstützen. Welche Aufgabe sie dann wählen bleibt immer noch ihre eigene Entscheidung.

Dieser Ansatz stellt sicher, dass die strategischen Ziele der Geschäftsführung und die operativen Erfordernisse optimal gegeneinander priorisiert werden und Steuerung basierend auf Unternehmensoptimierung überhaupt erst sinnvoll machbar ist.

Da die Bewertung einer Aufgabe an hunderten von Faktoren hängt ist das manuell nicht zu bewerkstelligen. Computer können das jedoch mit erstaunlicher Genauigkeit und Geschwindigkeit, in Echtzeit angepasst auf die aktuellen Erfordernisse.

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