In den letzten Tagen gab es öffentlichkeitswirksame Beispiele, warum planlose oder erzwungene Digitalisierung „von oben“ nicht funktioniert. „Missglückte Digitalisierung bei Cali Burger“ titelte jüngst WELT Online. Die Fastfood-Kette hatte den Flippy genannten Roboter an den Grill gestellt. Dort sollte er Bestellungen entgegennehmen, Fleisch-Patties wenden und diese auf vorbereitete Burger legen. Bis zu 150 Burger in der Stunde sollte er so produzieren. Soweit zur Theorie. In der Praxis scheiterte Flippy daran, dass zu viele seiner Kollegen ihm umständlich zuarbeiten mussten – dazu gehörte auch das millimetergenaue Ausrichten der Brötchen, da sonst der Bratling daneben geht. Zudem mussten alle Kollegen ihren Arbeitsrhythmus vollständig auf den Roboter ausrichten, anstatt sich wie bisher dynamisch untereinander abzustimmen. 50 Mitarbeiter sollte Flippy ersetzen, stattdessen suspendierte die Unternehmensleitung ihn schon nach seinem ersten Arbeitstag.

Ein anderes Bespiel lieferte Elon Musk – einer der aktuell prägendsten Technologie-Persönlichkeiten. Nach wie vor läuft die Produktion seines neuen Tesla-Modells nur stockend. Nun räumte Musk ein, zu sehr auf Automatisierung und Roboter gesetzt und dabei die Menschen unterschätzt zu haben. Zudem seien zu viele Technologien auf einmal in den Herstellungsprozess gepackt worden.

ARBEITSORGANISATION

Solche Fälle zeigen, dass es nicht reicht, wenn Unternehmen blindlings Softwarelösungen und Roboter einsetzen oder Abläufe automatisieren ohne die daran gebundenen Mitarbeiter und Prozesse zu berücksichtigen. Digitalisieren allein um der Digitalisierung Willen ist nicht zielführend. Ein holistischer Ansatz ist notwendig, der die gesamte Produktions- und Prozesskette umfasst. Nur weil ein Baustein davon schneller abläuft, muss am Ende nicht zwangsläufig der Output größer sein. Für eine erfolgreiche Digitalisierung müssen Unternehmen ihre Prozess- und Technologielandschaft genauso betrachten wie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter und die eigene Firmenkultur.Heute erfolgt die Erbringung von Leistungen und Ergebnissen (Businessvalue) niemals durch eine Person alleine. Nahezu immer sind mehrere Personen oft sogar mehrere Teams, manchmal sogar mehrere Firmen an der Leistungserbringung beteiligt. Die meisten Verluste (Zeit und Ergebnisse) entstehen bei der Übergabe von einer Instanz zur nächsten. Man kann nicht davon ausgehen, dass eine Instanz sofort nahtlos nach der Übergabe weiterarbeiten kann, weil zeitgleich in diesem Team auch andere Arbeiten anliegen die um die verfügbaren Ressourcen ringen. Man muss sich die Leistungserbringung wie eine Maschine mit vielen Zahnrädchen vorstellen. In diesem Gedankenspiel wird deutlich, dass die Maschine nicht schneller wird, wenn sich nur eines der Rädchen plötzlich schneller dreht.

AUTARKE TEAMS

Oftmals versucht man dieses Problem zu lösen indem man versucht komplett autarke Teams zu bilden, in denen jedes Gewerk als Person in dieses Team einbindet. Leider nimmt dadurch die Komplexität nicht ab. Die Übergaben finden zwar jetzt innerhalb des Teams statt, aber sie sind dadurch nicht verschwunden. Es bleibt dabei, dass man die Arbeit von einer Entität zu einer Anderen schieben muss.

T-SHAPED PEOPLE

Der Ansatz die Mitarbeiter so breit auszubilden dass das Gros der täglich anfallenden Arbeit von allen Kollegen im Team durchgeführt werden kann ungeachtet der Spezialisierung der jeweiligen Person ist theoretisch verlockend, stößt in der Praxis auf Probleme, weil man dann oft ineffizient wird. Wenn man die Prozesse so standardisieren kann, dass alle eine Tätigkeit innerhalb eines Prozesses ungeachtet der Spezialisierung durchführen können kann man diesen Prozess auch automatisieren. Man kommt in den meisten Fällen um eine Übergabe von Tätigkeiten nicht herum.

STAFFELLAUF UND ABLÄUFE

Die von einer Instanz zur nächsten übergebene Arbeit muss stattdessen rechtzeitig eingeplant werden, damit darauffolgende zuliefernde Einheiten wissen wann der nächste Arbeitsschritt auf sie zukommt und sie ihrerseits die Arbeit einplanen und Ressourcen für die Abarbeitung einplanen können. Diese Arbeitsplanung ist nicht einfach, weil die Dauer komplexer Arbeiten und damit das Fertigstellungs- und damit das Übergabedatum and die nächste Einheit in der Prozesskette nicht immer exakt vorhersehbar sind. Das ist nur dadurch zu lösen, dass man die zuliefernden Einheiten planerisch nicht zu hundert Prozent auslastet sondern Freiraum für mögliche Verzögerungen schafft. Was man unbedingt vermeiden muss ist die Terminzusage für die Übergabe an die nächste Einheit zu reissen.

UMPLANUNGEN

Das führt dann nämlich zu einer Folge von massiven kurzfristigen Umplanungsnotwendigkeiten entlang der gesamten Leistungserbringungskette mit damit entstehenden Kosten und es folgt eine ineffiziente Abarbeitung bzw. Stress bei den Mitarbeitern. Wenn ich z.B. eine Infrastruktur nicht zum avisierten Termin bereitstellen kann sitzen ggfs. mehrere Entwicklerteams die bezahlt werden müssen da und können nicht arbeiten. Das führt dazu, dass ein Softwarefeature nicht rechtzeitig fertig wird und Kunden umplanen müssen die dadurch wiederum Kosten haben. Um diese Kausalkette zu vermeiden muss man die Zusageverlässlichkeit von Übergabeprodukten an den Schnittstellen der Zuliefereinheiten vor die Liefergeschwindigkeit stellen. Mit „Time-to-Market“ ist die Fähigkeit zur schnellen Lieferung der gesamten Prozesskette gemeint und nicht die einzelner Einheiten.Nur wie kann man die Zusageverlässlichkeit innerhalb der Prozesskette verbessern? Es gibt praxiserprobte Wege und Möglichkeiten dazu. In einem folgenden Blogbeitrag werde ich vorstellen, wie ResourceCloud dabei helfen kann.